スタートアップはMBOとOKRどっちを選ぶ？評価制度の使い分け方

2025年8月18日

この記事でわかること

スタートアップが知るべきMBOとOKRの本質的な違い
成長フェーズで選ぶ評価制度の判断基準
MBOがスタートアップにもたらす効果と限界
OKRでスタートアップが得られる3つの競争優位
導入を成功させる実践的アプローチ

スタートアップの成長を左右する評価制度選び。MBOとOKR、どちらを選ぶべきか悩む経営者は多いです。

シード期からグロース期まで、成長フェーズによって最適な評価制度は変化します。創業初期は柔軟性を重視したOKRで素早い軌道修正を可能にし、組織が拡大すれば部門特性に応じてMBOを組み合わせるような使い分けこそが、限られたリソースで最大の成果を生み出すカギとなります。

本記事では、スタートアップが陥りやすい評価制度の失敗パターンを踏まえ、MBOとOKRを戦略的に活用する実践的なアプローチを解説します。

スタートアップが知るべきMBOとOKRの本質的な違い

目的設定における根本的な違い

MBOとOKRは、どちらも目標管理のフレームワークですが、スタートアップにとって重要なのはその根本的な設計思想の違いです。MBOは個人の業績評価と報酬決定を主目的とし、従業員一人ひとりの成果を可視化することで組織全体の生産性向上を図ります。一方、OKRは企業全体のビジョン実現を最優先とし、野心的な目標設定を通じて組織の可能性を最大限に引き出すことを狙いとしています。

運用サイクルと柔軟性の差

スタートアップの急速な環境変化に対応する上で、運用サイクルの違いは決定的です。MBOは年次または半期での評価が一般的で、一度設定した目標の変更は基本的に認められません。これに対しOKRは四半期ごと、場合によっては月次での見直しを前提とし、市場環境の変化に応じた軌道修正を積極的に行います。この柔軟性の差は、ピボットを繰り返しながら成長するスタートアップにとって重要な判断材料となります。

透明性と評価基準の相違点

情報共有の範囲も両者で大きく異なります。MBOでは個人の目標と評価は基本的に本人と上司、人事部門のみで共有され、他のメンバーには開示されません。OKRでは全社員の目標が公開され、誰が何に取り組んでいるかが明確になります。また、達成期待値にも違いがあり、MBOは100%達成を前提とする一方、OKRは60-70%の達成率でも成功とみなされます。これは、OKRが挑戦的な目標設定を奨励し、失敗を学習機会として捉える文化を醸成するためです。スタートアップが限られたリソースで最大の成果を出すには、こうした文化的な違いを理解した上で、自社の成長段階とカルチャーに適した制度を選択することが不可欠です。

成長フェーズで選ぶ評価制度の判断基準

シード期：柔軟性を最優先に

創業間もないシード期のスタートアップは、ビジネスモデルの検証と製品市場適合性（PMF）の探索が最優先事項です。この段階では、OKRの導入が効果的です。メンバー数が10名以下の小規模チームでは、全員が同じ目標を共有し、週次での進捗確認を通じて素早い軌道修正が可能になります。ただし、この時期は目標自体が頻繁に変わるため、厳密な運用よりも方向性の共有を重視し、簡易的なOKR運用から始めることが現実的です。評価制度としての側面は最小限に留め、チームの一体感醸成とコミュニケーション活性化のツールとして活用することが成功の鍵となります。

アーリー期：成果と成長のバランス

PMFを達成し、30名規模まで成長したアーリー期では、組織の階層化が始まり、役割分担が明確になってきます。この段階では、OKRを基本としながら、エンジニアリングやセールスなど定量評価が可能な職種に限定的にMBO要素を取り入れる併用戦略が有効です。特に営業チームでは、売上目標と連動したMBO型の評価が、メンバーのモチベーション維持に直結します。一方、プロダクト開発やマーケティングなど創造性が求められる部門では、OKRによる挑戦的な目標設定を継続することで、イノベーションを促進できます。

グロース期：制度の精緻化と使い分け

50名を超えるグロース期では、組織の複雑性が増し、より体系的な評価制度が必要になります。この段階での判断基準は、部門特性と求める成果の質です。管理部門や既存事業の運営部門ではMBOを採用し、安定的な業務遂行と改善を促します。新規事業開発や研究開発部門ではOKRを維持し、大胆な挑戦を奨励します。重要なのは、全社統一の制度にこだわらず、各部門の特性に応じた使い分けを許容することです。また、この時期には評価制度と報酬制度の連動方法を明確化し、公平性と透明性を担保する仕組みづくりが不可欠となります。

MBOがスタートアップにもたらす効果と限界

個人の責任感を醸成する効果

MBOは従業員一人ひとりに明確な目標と責任を与えることで、スタートアップに必要な自律的な人材を育成します。特に少数精鋭で運営する初期段階では、各メンバーが自分の役割と貢献を明確に理解することが組織の成長に直結します。目標達成が報酬に反映される仕組みは、優秀な人材の獲得と定着にも寄与し、限られた資金で人材を確保したいスタートアップにとって有効な動機付けとなります。また、上司と部下の定期的な1on1を通じて、個人の成長課題を明確化し、スキル開発の方向性を定めることができます。これは、キャリアパスが不明確になりがちなスタートアップにおいて、従業員の不安を軽減し、長期的なコミットメントを引き出す効果があります。

安定運用が求められる領域での強み

スタートアップでも、経理や法務、カスタマーサポートなど、安定的な業務遂行が求められる職種では、MBOが威力を発揮します。これらの部門では、品質維持と効率改善という明確な指標があり、年間を通じた計画的な目標設定が可能です。例えば、カスタマーサポートチームにおける応答時間の短縮や満足度の向上といった具体的な目標は、MBOによって着実に改善できます。また、採用が決まった人数や離職率の改善など、人事部門の成果も定量的に評価しやすく、MBOとの相性が良い領域です。

スタートアップ特有の制約と課題

しかし、MBOには変化の激しいスタートアップ環境での限界も存在します。最大の課題は、年次での目標設定が市場環境の急激な変化に対応できないことです。ピボットが必要になった際、既に設定された個人目標との整合性が取れなくなり、評価の公平性が損なわれるリスクがあります。また、個人目標の達成に注力するあまり、チーム間の協力が疎かになる可能性も無視できません。スタートアップでは部門を超えた協働が日常的に発生しますが、MBOの個人評価重視の仕組みが、この柔軟な協力体制を阻害する場合があります。さらに、目標設定と評価のプロセスに時間がかかることも、スピードを重視するスタートアップには負担となります。これらの限界を理解した上で、MBOを部分的に活用するか、他の制度との併用を検討することが重要です。

OKRでスタートアップが得られる3つの競争優位

1. 急速な方向転換を可能にする組織の機動力

OKRの最大の競争優位は、市場の変化に即座に対応できる組織の機動力です。四半期ごとの目標設定により、スタートアップは新たな市場機会や顧客フィードバックを素早く戦略に反映できます。例えば、プロダクトの方向性を変更する必要が生じた場合、次の四半期から全社員の目標を新しい方向に統一できるため、大企業では数ヶ月かかる戦略転換を数週間で実現可能です。また、週次での進捗確認により、うまくいっていない施策を早期に発見し、リソースの再配分を迅速に行えます。この機動力は、限られた資金と時間で成果を出さなければならないスタートアップにとって、生存と成長を左右する決定的な要素となります。

2. 全員参加型のイノベーション文化

OKRの透明性は、階層に関係なく全メンバーがイノベーションに貢献する文化を生み出します。全社員の目標が公開されることで、誰もが会社の方向性を理解し、自分の仕事が全体にどう貢献するかを把握できます。この可視化により、部門を超えたアイデアの交換が活発になり、予期せぬシナジーが生まれやすくなります。また、60-70%の達成率を成功とする考え方は、失敗を恐れずに大胆な挑戦を促し、ブレイクスルーを生む土壌となります。インターンや新入社員でも野心的な目標を提案できる環境は、若い才能を惹きつけ、組織に新鮮な視点をもたらします。

3. 投資家との対話を強化する経営の透明性

OKRは投資家とのコミュニケーションにおいても強力なツールとなります。明確な目標と進捗の可視化により、投資家は会社の成長戦略と実行力を具体的に評価できます。四半期ごとのOKRレビューを投資家と共有することで、単なる財務報告を超えた深い対話が可能になり、的確なアドバイスや追加支援を引き出しやすくなります。また、挑戦的な目標設定とその達成プロセスを示すことで、チームの実行力と学習能力をアピールでき、次回の資金調達における信頼構築にもつながります。特にシリーズA以降の調達では、このような組織の実行力を示す具体的なエビデンスが、バリュエーション交渉において有利に働くことが多く、OKRの運用実績は投資家にとって重要な判断材料となります。

併用戦略で実現する柔軟な組織運営

部門特性に応じた使い分けの設計

MBOとOKRの併用は、スタートアップの多様な機能を最適化する現実的な選択肢です。基本的な設計思想として、全社目標はOKRで統一し、部門や個人の評価には特性に応じてMBO要素を組み込むハイブリッド型が効果的です。例えば、プロダクト開発チームは四半期OKRで新機能開発の野心的な目標を追いながら、営業チームは半期MBOで売上目標を管理するという使い分けが可能です。重要なのは、この違いを組織内で明確に説明し、なぜ部門によって制度が異なるのかを全員が理解することです。また、全社OKRと部門MBOの連動性を保つため、月次の経営会議で両方の進捗を共有し、必要に応じて調整する仕組みを構築します。

成長段階に応じた比重の調整

スタートアップの成長に伴い、OKRとMBOの比重を段階的に調整することで、組織の進化に対応できます。創業初期は全社OKRを中心に運用し、組織が30名を超えたあたりから、管理部門にMBO要素を導入します。50名規模では、既存事業と新規事業で制度を分け、100名を超えた段階で、職種別の評価制度として体系化します。この移行期には、四半期ごとにOKRレビューを行いながら、半期ごとにMBO評価を実施するという、評価サイクルの違いを活用した運用が有効です。ただし、制度の複雑化を避けるため、評価項目は最小限に留め、シンプルな運用を心がけることが重要です。

報酬制度との効果的な連動方法

併用戦略において最も慎重に設計すべきは、評価と報酬の連動方法です。OKRは原則として報酬に直結させず、組織の方向性を示すコミュニケーションツールとして位置づけます。一方、MBOで設定した個人目標の達成度を、賞与や昇進の判断材料とします。ただし、OKRへの貢献度も定性的に評価し、挑戦的な目標に取り組んだメンバーが不利にならない配慮が必要です。具体的には、評価の配分を「MBO達成度60%、OKRへの貢献度20%、行動評価20%」といった形で明確化し、透明性を保ちます。また、ストックオプションの付与においては、長期的な企業価値向上への貢献を重視し、OKRで掲げた野心的な目標への挑戦姿勢を評価基準に含めることで、リスクテイクを奨励する文化を維持できます。

導入を成功させる実践的アプローチ

スモールスタートで検証する導入プロセス

評価制度の導入は、全社一斉ではなく、パイロットチームから始めることが重要です。最初は5-10名程度の意欲的なチームを選び、3ヶ月間の試験運用を行います。この期間中は、週次での振り返りを通じて、目標設定の難易度、進捗管理の負荷、メンバーの反応を細かく記録します。特にOKRの場合、最初は目標を1-2個に絞り、シンプルな運用から始めることで、制度への理解と習熟を促します。試験運用の結果を基に、自社に合わせたカスタマイズを行い、次の四半期で対象を2-3チームに拡大します。この段階的な展開により、現場の声を反映した実用的な制度設計が可能になり、全社展開時の抵抗感を最小限に抑えられます。

経営陣のコミットメントを引き出す仕組み

制度の定着には、経営陣の積極的な関与が不可欠です。CEOやCOOが自らOKRを設定し、その進捗を全社会議で共有することで、制度の重要性を組織全体に示します。また、経営陣は各部門のOKR設定セッションに参加し、会社のビジョンと部門目標の整合性を直接確認します。週次の経営会議では、OKRの進捗を議題の最初に置き、戦略的な意思決定の基準として活用します。さらに、四半期ごとのOKRレビューは全社イベントとして開催し、成功事例の共有と学習の機会とします。このような経営陣の可視的な行動が、メンバーの制度への信頼と参加意欲を高めます。

よくある失敗パターンと回避策

形骸化を防ぐ継続的な改善サイクル

最も多い失敗は、導入初期の熱意が冷め、制度が形骸化することです。特に四半期ごとのOKR設定が単なる作業になり、前期のコピー&ペーストで済ませるようになると、制度の意味が失われます。この問題を回避するには、四半期ごとに制度自体の振り返りを行い、運用方法を継続的に改善することが重要です。具体的には、OKR設定にかかった時間、達成率の分布、メンバーの満足度を数値化し、改善点を明確にします。また、外部のアドバイザーや他社の事例を定期的に学ぶ機会を設け、マンネリ化を防ぎます。さらに、半期に一度は制度の簡素化を検討し、不要なプロセスを削減することで、本質的な目標達成に集中できる環境を維持します。

評価の不公平感を解消する透明性の確保

MBOとOKRの併用や部門別の運用は、評価の不公平感を生みやすい構造的な問題を抱えています。営業部門がMBOで明確な数値目標を持つ一方、開発部門がOKRで曖昧な目標を追うという状況は、報酬査定時に不満を生む原因となります。この課題への対策として、評価基準と報酬への反映方法を明文化し、入社時と評価時期の前に必ず説明します。また、各部門の目標設定プロセスに他部門のマネージャーも参加させ、相互理解を深めます。四半期ごとの全社会議では、各部門の貢献を定量・定性の両面から説明し、組織全体の成功における各人の役割を明確にします。評価結果についても、本人へのフィードバックだけでなく、統計的な分布を公開することで、制度の公平性を示します。

目標設定の質を高める教育とサポート

多くのスタートアップは、適切な目標設定ができずに制度が機能不全に陥ります。特にOKRでは、野心的すぎて現実離れした目標や、逆に保守的すぎる目標が設定されがちです。この問題を解決するには、目標設定のワークショップを四半期ごとに開催し、良い目標の条件を具体例で示すことが効果的です。また、各チームにOKRコーチ役を任命し、目標設定の相談相手となる体制を作ります。新入社員には、既存メンバーの目標設定プロセスに同席させ、実践的に学ぶ機会を提供します。さらに、過去の成功・失敗事例をデータベース化し、目標設定時の参考資料として活用できるようにします。重要なのは、最初から完璧を求めず、徐々に目標設定の質を高めていく学習プロセスとして捉えることです。